“质量管理”概念起始于单纯的产品质量控制，其鼻祖理论“六西格玛”“诞生”于摩托罗拉时仅是生产控制的方法，包含企业流程设计、改造和优化技术等与产品质量最为密切相关的几大质量控制要素。
随着企业管理实践和理论的深入，这种单纯意义上的产品质量管理方法已经难以更高标准地控制产品质量，产品质量管理的幅度被无限扩大，从而形成了更严密而全方位的管理体系-“全面质量管理”（TotalQualityManagement,TQM），也即ISO9000。目前这一认证得到世界各国的承认，并且成为大部分国家市场准入的必要条件。但实际上，许多国家更看重企业的管理规范程度而非被认证企业的产品质量。还有，无论TQM涉及的方面如何复杂和全面，仍然以产品质量为核心。
目前颇为流行的“卓越绩效准则”，强化了TQM中“全面”的理念，囊括了企业管理的所有环节；而质量管理的核心-产品质量管理则被淡化。另一个显著的特点，“质量”被“绩效”取代，其理论逻辑是“一个各个方面都很规范的企业，其产品质量必然是好的；而这样的企业必然能够达到最佳的绩效”。
“卓越绩效管理”VS“质量管理”
在20世纪80年代，日本产品依靠产品质量对美国市场产生极大冲击，促使美国高度重视产品质量管理，时任美国商业部部长的波多里奇（MalcolmBaldrige）主导制定了美国的国家质量法案。这套准则主要用来指导企业的产品质量管理，并为作为企业改进质量成效的评估工具，也是“波多里奇质量奖”评定依据。与“波多里奇质量奖”几乎同时产生的日本“戴明质量奖”、“欧洲质量奖”均与TQM的理念基本一致。当时各国都意识到产品质量与企业管理各个环节都有直接或间接的关系，因此质量管理体系中被纳入了更多的管理因素，大大超出了摩托罗拉的“六西格玛”，但其主线仍是以“产品质量”为出发点和落脚点。
“卓越绩效管理”是面向企业整体经营效果的管理体系，产品质量显然是应有之义；质量管理则是面向产品质量控制的管理体系，显然有力支撑企业整体经营效果。前者是最高层面的企业管理系统，后者是较低层面（质量层面）的管理系统；前者旨在以“绩效”为主线提升企业整体素质，直接着力于“企业素质”；后者则是以“产品质量”为主线促企业整体素质提升，直接着力点是“产品质量”。
但“卓越绩效管理”为什么要加入“质量管理”队伍呢？
其主要诱导因素在于“认证”二字。TQM其实已作为一种市场准入标准，目前很多中国企业积极做ISO质量体系认证并不是为了提高质量或者提高管理水平，而是为了进入某市场所不得已而为之。实际上，即便管理水平达到了ISO的要求标准而没有获得认证部门的颁证，该企业也不能进入特定市场。“卓越绩效管理”一旦成为“质量管理体系”，那么就会很容易被熟悉了ISO质量认证的企业所接受。说到底，这里面有很大的经济利益因素。实际上，“卓越绩效管理”也采用了国际通用的绩效管理理论和手段。如果沿用我们习惯的说法，实在应该叫做“全面绩效管理”更为贴切。而“卓越”和“全面”在字面上的区别，似乎要说明“卓越绩效管理”追求得更加完美。然而，企业各个管理环节都达到完美的“全面”难道不也正是“卓越”的吗？
是骡子是马？
“卓越绩效管理”并不是新东西，本来与TQM并行，但它既要跻身“质量管理”行列，又要显示自身的高度。在实际宣传中，“卓越绩效管理”在理论上就不可避免“故意”模糊了一些概念。
第一，“产品质量”与“企业质量”的模糊。为了体现和TQM的渊源，“卓越绩效准则”的推行者提出“大质量”的概念，意即此“质量”不仅是“产品质量”，更是“企业质量”。更引申说，“六西格玛”以及TQM其实都是“大质量”。然而，产品质量的控制并不可能是招聘一批高级技术人员或者一批高级技工就可以解决的，也不是单纯把住原料关就可以奏效的。质量的稳定和提升，是很多部门甚至所有部门的共同管理才可以达到的，任何一个环节出现问题都可能引起质量问题。只不过有的部门的影响非常直接，有些部门的影响不那么直接而已。一个企业的质量水平显示的不仅是技术水平，也显示了企业的整体管理水平。这还有什么“大质量”和“小质量”之说呢？显然，“卓越绩效管理”故意模糊了“产品质量”与“企业质量”两个概念，并且把之前的质量管理体系所涉及的“质量”统统解释成“企业质量”。
第二，“企业绩效”与“管理绩效”的模糊。“绩效”简单地说是“业绩”和“效率”。“绩效”可有两个层面的理解。一种是企业整体的发展水平，体现是是整个企业的管理水平和经营业绩；另一种是管理绩效，即我们所熟知的“绩效管理”所要达到的基本目的，就是各个部门、每个员工都能够按最高的效率完成工作目标。那么，“卓越绩效管理”所说的“绩效”是哪一种呢？“卓越绩效管理”始终在回避这个问题。一方面，它把“绩效”定义为“企业绩效”，以提升企业整体绩效为目标；另一方面，在操作中又是采用的通常的“绩效管理”的手法，从这一点上看，“卓越绩效管理”的本质就是以绩效管理为核心的全面企业管理。
“卓越绩效管理”，在理念理论上、方法上都没有对传统的“绩效管理”进行实质性的改进、创新和补充。从实践效果来看，“卓越绩效管理”的最大特点不过是绩效管理的延伸，没有补充新的管理理念或手法，而是延伸出了考核上的高度量化，形成了一套评价体系，这完全是为了认证的方便，对企业管理本身并无价值。其实质是为业内通用的绩效管理增加了评分功能，从而成为具有创奖功能的管理工具。
我们看到，“卓越绩效管理”所“炫耀”的“价值观”、“企业文化”、“愿景”、“战略”和“使命”等其实也是通常的绩效管理必定要涉及的内容。其所采用的“目标管理”、“平衡计分卡”、“沟通”等工具也与通常的绩效管理的工具完全重合。而绩效考核也需要评分，只不过与“卓越绩效管理”的计分方式有所不同罢了。
所以说，抛开“卓越绩效管理”的渊源背景和牵强理论外，其理念、方法等与通常的绩效管理并无分别。也就是说，导入这一管理模式的实际价值还是进行绩效管理的变革而已。所不同的是，“卓越绩效管理”可以用来评奖，而通常的绩效管理只能够提升企业管理与运营水平。
“卓越”，看上去挺美
所谓“卓越”，就是企业全部的管理环节都很完善，都能够达到卓越的高度。这当然是一种非常理想的企业状态，但能够实现吗？即便能实现，真有必要实现吗？
全面的卓越只能作为一个目标，一种境界，却不能作为一种标准。任何管理都意味着成本，一个理想中“卓越”的企业就意味着这个企业将承担最大的管理成本。很多小企业都怕自己的“短板”影响企业效益，而不惜花大代价把各个木板都做得很完善。最极端的表现是管理部门都按大企业来设置。但在企业的具体发展阶段，或者在具体的市场条件下，一个具体的企业是不需要“卓越”的。相反，决定企业效益的不是最短的木板，而恰恰是最长的那一块。如果一个企业在所有管理环节上都做到了一般水平，即便有的职能还并不理想，这时候，如果某一项管理经营职能非常强，就会给企业带来明显的改观。这一观点也解释了为什么有的企业在很多方面与同类企业相似，而能够依靠强大的销售能力，或者依靠强大的品牌力量而脱颖而出。
TQM也好，“卓越绩效管理”也罢，都必须结合自己企业的实际情况而做相应的调整，而非全盘照搬。管理体系担负着评价功能表明并非为某个特殊的企业“量体裁衣”。它们评估的是企业的全面素质是否“卓越”，而不是在评估具体企业在某个阶段的绩效。我们应该冷静地相信：真正卓越的企业，绩效未必卓越。每个企业都允许有自己的管理强项，也都允许存在暂时的管理弱点，但只要适合企业当前的发展需要，那也是卓越的表现。 |
