用知识的眼光来看待企业，企业的组织就被看成是一个对知识进行整合的机构，生产中的关键投资和价值的基本来源都是知识；人类的全部生产力都离不开知识，机器只不过是知识的体现而已。这种正在形成中的企业观促使我们从根本上转变以往的组织观，“经理们往往有一种潜意识的和不言而喻的思想倾向，浸染着工业时代价值观和常识性认识的浓厚色彩。
用知识的眼光来看待企业，企业的组织就被看成是一个对知识进行整合的机构，生产中的关键投资和价值的基本来源都是知识；人类的全部生产力都离不开知识，机器只不过是知识的体现而已。
在资本观和资源观方面，关于资本观，以前的资本观认为有形资产才是资本；现在和未来的新的资本观认为资本应该包括有形资产和无形资产，且更重视无形资产——知识资本。关于资源观，以前的资源观认为自然资源就是资源，现在和未来的新的资源观认为，不仅自然资源是资源，社会资源（网络）、文化资源（文化、科技）、体制资源（制度、机制）、人力资源（劳力、资力）、购买力资源等等都是资源，而且是十分重要的资源。
并非企业的每位员工都能认定为知识资本的所有者，只有做出创性工作的人才能称为知识资本的所有者。学识为创造提供了便利，不等于创造本身。
唯一衡量知识资本所有者的标准是是否在创造，知识资本所有者创造者。知识资本所有者不是静态概念，而是动态概念。
对非知识资本所有者我们可以称其为"工人"。
工人与知识资本所有者的工作差异体现在工作过程和工作目的的。
工作过程差异：工人的工作过程是行为过程，知识资本所有者的过程是思考过程。
工作目的差异：工人工作的主要目标是为了获得生存及更好生活物质资源，知识资本所有者工作的目的除了获得更好生活的物质资以外，还有强烈的工作成就感和自我实现需要。
由于工作过程和工作目的的差异导致了工作表现的差异：
工人工作时间确定，追求待遇水平和生活的充实，较计较个人物利益得失，较能听从上级的工作安排，学习动机不强烈，偏向于追稳。
知识资本所有者工作时间不确定，追求工作的挑战性、成就感和我价值实现，较计较别人对自己创造成果的认同度，对上级安排的作有挑剔或个人看法，学习动机强烈，偏向于张扬个性。
一个成功的知识管理中应该关注什么？在营造一个以知识为驱动的组织中存在的障碍包括以下几个方面：
障碍之一：将知识管理的任务分配给某个个体，如一位首席知识学习管理官员，或者一个单独的机构/部门。
障碍之二：建立一个“95％”的解决方案。公司应该利用今天成熟的科学工具，快速制定一个“全面的解决方案”，但是一位不成熟的用户就不能成功地利用现有知识去适应特殊需求，新的工具就会更容易、更快速地传递错误的答案。
障碍之三：大家都知道学习的重要性，但是员工唯一能得到回报的是他们的工作业绩。如果有组织的知识分享被看作是一件“好事”，但是，在员工的角度看来，他们最关心的只是完成眼前的硬性任务而已。
障碍之四：公司将职业管理职责推委给个体。尽管今天的员工都积极地管理起他们自己的职业生涯，但是公司仍然需要共同承担此职责义务，和员工一起交流分享公司目标，教授员工如何掌握新的技能。
五、建立知识管理机构的有效方式
公司怎样才能将自己转换成成功的知识型企业？
1．建立一个新型的、强大的商业阵容，战胜“体系惯性”，进而发展成一个知识型企业。
2．制定和交流公司新的远景规划和价值观。
3．确定公司需要的知识和技能。
4．制定衡量长期与短期规划成果的标准。
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