家族企业的老问题

　　相比之下，中国许多家族企业的领导者就没那么幸运了，接班人难题正困扰着他们。随着年龄的增长，他们正面临同一个难题：企业如何继续传承？

　　麦肯锡一项关于家族企业的研究结果表明：只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。家族企业创始人的开疆拓土通常都很成功，传到第二代手里时企业可能已是摇摇欲坠，等到了第三代手里，结果大多可想而知。这种现象似乎应了中国的一句老话：“富不过三代。”

　　企业风调雨顺的时候，没人在意接班人问题，但最近几年来优秀企业掌门人接二连三忽然辞世的事实，终于刺痛了企业领袖们的神经。的确，再强大的家族企业也经不起这样的折腾。

　　2004年11月，均瑶集团董事长王均瑶因常年辛劳患肠癌病逝，根据遗嘱，二弟王均金接任董事长。虽然王均瑶生前已经有了培养接班人的想法，但由于事出突然，外界对王均金普遍持怀疑态度，均瑶集团的发展已略显疲态。

　　半年多过去了，王均瑶生前关于企业实现股权“三三制”———家族、管理层、社会公众各持股三分之一的设想仍未实现。毕竟，企业所有权与经营权分离不易。

　　2005年5月，中国著名画家陈逸飞病逝，给家人留下一幅来不及完成的商业宏图。由于太过突然，他事先并没有留下任何有关接班人的安排，使得企业前景很不明朗。

　　其弟陈逸鸣说：“我哥哥没有留下遗嘱，生前也没有将事业交给谁继承的表示。”迄今为止，逸飞集团董事长还没有确定人选，总经理则由陈逸鸣担任。

　　如果企业当家人能提前酝酿接班人计划，那么不管“意外”什么时候来，都不会影响到企业的运行。

　　GE（中国）人力资源经理程静介绍说：“虽然GE的企业性质和家族企业有所不同，但是优秀的企业管理者都有自己的接班人计划。GE之所以能够持续多年高速增长，优秀的接班人计划贡献很大。”

　　三种方式各有利弊

　　对家族企业而言，可供选择的接班人计划无非以下三种。

　　首先是家族式继承，其最大特点是继承人为家族成员。在绝大多数地区，人们都认为子承父业天经地义。除了子承父业外，弟承兄业、妻承夫业者也大有人在，譬如郑梦宪去世后，他的遗孀玄贞恩接掌了现代集团。

　　翰威特大中华区副总裁刘渊说：“这种方式的好处是利于企业团结，较无争议，缺点在于接班人的能力有待时间的考验。”

　　其次是起用老将。2004年，美国吉列公司当家人考尔曼·莫克勒因心脏病突发辞世。作为应变之举，公司起用老将阿尔弗雷德·泽恩任接班人，因为他在公司享有很高的威望并曾为公司作过杰出贡献。在他领导下，吉列公司保持了稳定的增长势头。

　　这种方式的好处之一是接任者业务熟练、上手很快，二是可以避免人事地震。“缺点是容易引起其他元老级人物不满，导致接班人难以开展工作，需要较长的磨合期。不过，这种能力优先的选择标准值得赞赏。”刘渊说。

　　第三种方式是聘请职业经理人。当家族企业的第二代不具备出色的管理能力或对管理企业感兴趣时，找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董事，会是比较理想的选择。

　　中华英才网总裁张建国对这样的方式比较推崇：“寻找职业经理人是最好的做法。但目前国内职业经理人激励与约束机制尚未均完善，权责、风险等问题未能很好解决。从长远看，中国家族企业需要尽快将所有权与经营权分开，这样才能持续发展。”

　　归根结底还要未雨绸缪

　　对家族企业来说，能将所有权与经营权分离，自然是比较理想的做法，但正如张建国所指出的那样，由于职业经理人激励与约束机制很难在短时间内建立，“很多家族企业的家长都不愿意放手，他们不放心。究其原因，我认为不是他们不愿意，而是不敢。”张建国说。

　　换言之，企业家只有提前制定接班人计划，敢于及早放手，尽快培养下一代或者可以信赖的其他接班人，才能未雨绸缪，保持企业持续发展。

　　方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”，早在交班前的七、八年，他就开始对儿子进行培训和教育，使其尽早独当一面。

　　此外，红豆在继承问题上也做得比较成功。红豆的创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人，他采用竞争上岗的模式去激励自己的儿子。周耀庭曾多次毫不避讳地讲：“如果有人比我的儿子更强，我就会让他管理企业。”

　　这句话无时无刻不在激励着周海江的斗志，他辞去大学教师的工作，从一名普通的工人做起，逐渐成长为红豆集团的当家人，并最终成为首位登上《福布斯》(亚洲版和欧洲版)封面的内地企业家。