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并购之后如何整合
2006-11-03 08:47:11 来源：未知 |
并购之后如何整合？
问题：我司是一家大型国有商业集团，旗下拥有各子公司，包括一家知名的百货公司。近日集团通过市政府撮合，控股了本市另一家上市百货公司。两个百货公司企业文化虽然不同，经营都还不错，自身主观都没有整合的意愿，但又面临WTO和在一个集团旗下的同业竞争。请问在组织、流程、文化等方面应该如何整合？字号应该如何取舍？如何兼顾改制问题？（提问者：dwbcq929）
解答：问题中所提到的状况其实并不鲜见，由于不是在完全市场条件下发生的整合，因此人力资源管理者通常很难在第一时间摸清整合的目的、规模，以及未来的发展定位，这对从组织层面来考虑如何进行整合是存在一定困难的。
在这里，我们设想两种未来可能发生的情况：一是由于彼此存在竞争关系，两家百货公司必须要合并在一起，以最大程度上地保护集团整体利益；二是由于两家百货公司所处的街区或者顾客定位有所区别，可以形成互补，因而虽然同属于一家集团，但仍可以各自独立经营。当然，这仅仅是我们的估计而已，这两家百货公司最后该何去何从，除了考虑到竞争关系外，还要参考百货业在集团整体未来业务发展目标中所占比重，以及整个百货行业的市场竞争及变动情况而定。
不过从集团层面来看，无论这两家百货公司何去何从，进行有效的资源整合是必要的，其中很重要的一块是人才的整合。如果这方面的整合能够很好地完成，从公司的角度来看，可以在内部通过人才流动，让有能力的人在适合的岗位上发挥其能力；从员工个人的角度看，也可以获得许多有利于个人职业发展的机会。这会有利最终整合的成功。
公司合并应注意哪些问题？
问题：我公司前段时间由两家IT公司合并成立，两家公司业务有一定差别和互补性。由于原来两公司高层经营管理思路不同，合并半年后并未得到很好的整合，基本还是两个板块在运作。大家对公司信心不足，很多老员工流失，怎么办？公司合并应该注意什么呢？（提问者：fd）
解答：两家公司能够合并成功，源于对整合过程的妥善领导与管理。我们认为企业文化和各种制度的整合是企业并购成功与否的关键，并且这种整合必须先行。在企业并购发生后的100天内完成这一整合，将对未来发展具有重要意义。
以上两家公司高层经营管理思路有所不同，这是由于合并后的公司缺乏一个清晰的愿景。如果没有一个统一人心、激发凝聚力的目标，必然会出现各行其事、人心惶惶的状况，结果导致人员流失。
公司的当务之急就是要迅速明确企业的愿景，并在整个高层管理团队中达成共识。在这个过程中，有两个问题要特别注意：一是愿景必须是明确的，并且可以用一些指标进行衡量，比如说市场占有率、公司营业收入、公司发展规模等等；二是这个愿景一定要获得高管团队整体认可。建立一支有领导力的高管团队，是任何企业达成战略目标的基础。这些“领头羊”不仅要制定公司未来的发展目标，更要肩负起如何实现这些目标的重任。 |
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